全球汽车销量排名前五的汽车制造商是谁？

根据2025年全年的完整披露数据以及汽车集团的划分界限，全球汽车销量排名前五的汽车制造商分别是丰田集团 (Toyota Group)、大众集团 (Volkswagen Group)、现代汽车公司加起亚 (Hyundai Motor Company plus Kia)、通用汽车 (General Motors) 和斯特兰蒂斯 (Stellantis)。它们报告的销量分别约为1132.3万辆、898.4万辆、727.4万辆、618.4万辆和548.4万辆。

这是直接的答案——但需要提出一个采购警告。这些数字并不构成一个完全统一的统计系列。各制造商报告的口径各不相同，有全球销量、客户交付量、汽车总销量或合并出货量。该排名对于了解规模和设定研究优先级很有用；但它并不能证明某家整车厂 (OEM) 自动成为每个零部件供应商的最佳客户。

2025年全球汽车销量前五大汽车制造商

排名	汽车集团	2025年报告销量	制造商术语	重要边界
1	丰田集团	11,322,575	全球销量	丰田/雷克萨斯、大发和日野
2	大众集团	8,983,900	客户交付量	乘用车、轻型商用车和商用车；包括按权益法核算的中国合资企业
3	现代汽车公司 + 起亚	7,274,262	合并公司销量	现代汽车和起亚披露数据的编辑汇总，并非单独发布的合并集团总数
4	通用汽车	约 6,184,000	汽车总销量	包含车队销量和中国合资企业总销量；四舍五入至千位
5	斯特兰蒂斯 (Stellantis)	5,484,000	合并出货量	合并子公司；出货量不等于零售量

统计方法说明： 该表使用2025年1月至12月或制造商相应的全年披露数据、汽车集团而非单个品牌，以及截至2026年9月18日可查证的最宽泛的官方集团级车辆销量数据。它没有仅按收入、利润、市值、产量或乘用车注册量对公司进行排名。

排名是如何建立的——以及为什么定义很重要

世界最大汽车制造商的名单看起来很简单，直到你翻开它们的报告说明。一个集团可能拥有多个品牌，合并某些实体，按权益法核算其他合资企业，或者包括商用车。它报告一辆车的时机可能是将其批发给经销商、交付给客户、注册上牌，或者由合并子公司出货时。

因此，本文应用了四条规则：

1. 使用集团，而不是孤立的品牌。 丰田与大发和日野一起计算；大众汽车在集团层面计算；现代汽车公司和起亚合并计算，并明确标记为编辑汇总。
2. 使用完整的2025年周期。 排除预测、部分年份报告、产量总计和2026年目标。
3. 保留制造商的指标名称。 出货量不会被悄无声息地重新标记为零售量。
4. 揭示合并边界。 合资企业和未合并实体可能会对总数产生重大影响。

1. 丰田集团 — 11,322,575辆

丰田汽车公司 (Toyota Motor Corporation) 的 2025自然年销量发布及详细数据表 涵盖了丰田和雷克萨斯汽车，以及子公司大发 (Daihatsu) 和日野 (Hino)，报告的全球集团销量为11,322,575辆。这是该排名中披露的最宽泛的集团数据，使丰田位居第一。

对于供应商来说，规模是一个市场信号，而不是获得供应商批准的捷径。丰田品牌的乘用车、大发的应用以及日野的商用车并不代表一个可互换的工程项目。橡胶金属零件仍然必须与合法的客户实体、车辆平台、地区、图纸、载荷路径、验证计划和生产地点相匹配。

2. 大众集团 — 8,983,900辆

大众集团 (Volkswagen Group) 的 2025年度报告交付表 记录了 8,983,900 辆客户交付量。该数字包括 8,678,334 辆乘用车和轻型商用车，外加 305,566 辆商用车。报告还指出，该总数包括按权益法核算的中国合资企业。

这个边界很重要。它使该数据适合用于了解集团的覆盖范围，但它并没有将大众乘用车、奥迪、斯柯达、保时捷、MAN、斯堪尼亚、International 及其区域业务整合为一条供应商准入通道。供应商需要一张针对特定目标的采购组织、技术权限、制造地点、客户特定要求和项目里程碑的图谱。

3. 现代汽车公司 + 起亚 — 7,274,262辆

现代汽车公司2025年业绩 报告了 4,138,389 辆全球汽车销量，而 起亚的全年业绩 则报告了 3,135,873 辆。两者相加，总计为 7,274,262 辆。该数字是两家官方公司披露数据的编辑汇总；它不应被当作单独发布的现代汽车集团 (Hyundai Motor Group) 合并销量指标。

对于 NVH 组件，采购团队应明确该需求是关于悬挂衬套、副车架隔振器、动力总成悬置、连杆总成还是其他功能。然后，团队应获取相关的静动态目标、频率和振幅条件、预紧力、温度范围、耐久性要求以及整车级别的确认计划。

4. 通用汽车 — 约 6,184,000辆

通用汽车 (General Motors) 的 2025年 10-K 表格 报告了约 618.4 万辆的全球汽车总销量。通用解释说，该指标包括零售销量、车队销量、部分经销商自用车辆，以及其中国合资企业按整车基准（而非按通用持股比例）计算的销量。当缺乏完整的外部数据时，该数据也部分基于管理层的估计。

对于供应商资质认证，公开的 IATF 目录包含一份通用汽车的客户特定要求 (CSR) 文件。这并不意味着每个项目的每一个要求都能从这一份公开文件中推断出来。供应商必须确认直接客户、当前有效的文件、门户网站要求、采购包、工厂期望以及任何特定于项目的附加条款。

5. 斯特兰蒂斯 (Stellantis) — 5,484,000辆合并出货量

斯特兰蒂斯的 2025年全年业绩 报告了 548.4 万辆的合并出货量。其报告将出货量定义为合并子公司向经销商、分销商或最终零售和车队客户开具发票的车辆。该公司还报告了一个更高的“合并出货量 (combined shipments)”数据，但本排名使用其合并出货量 (consolidated shipments)，以避免混淆斯特兰蒂斯的两种边界。

因为出货量与零售注册量或客户交付量并不等同，所以该数字应保留“出货量”的标签。它仍然提供了一个有用的集团规模信号，并在此方法下将斯特兰蒂斯排在第五位。

斯特兰蒂斯也说明了在供应商开发中“集团名称”的局限性。它的品牌、地区、遗留系统、工厂和平台可能会产生不同的技术和商业路径。公开的 IATF 目录列出了一份斯特兰蒂斯的客户特定要求文件，但正确的供应商计划仍然取决于负责的客户实体和当前的项目文档。

为什么最大的汽车制造商并不自动成为最佳目标 OEM

车辆销量可以帮助供应商评估市场规模、识别平台族类，并确定客户研究的优先级。但它无法回答供应商是否具备资质、技术是否匹配、商业上是否具有竞争力，或运营上是否已准备就绪。

对于橡胶金属件和 NVH 组件，目标的吸引力是一个多变量决策：

决策维度	需要回答的问题	跟进前所需的证据
客户边界	哪个法人实体、采购团队、工厂和层级关系将采购或批准该零件？	客户代码、采购包、门户网站记录、组织架构图
应用匹配度	涉及哪个组件、平台、车重、载荷路径和布置空间？	图纸、CAD、样品、OE 参考、接口定义
NVH 功能	需要什么静刚度、动刚度、阻尼、隔振、铰接或刚度曲线？	目标曲线、测试条件、频率、振幅、预紧力、温度
耐久性与环境	适用哪些载荷、循环、流体、温度、腐蚀暴露和滥用情况？	验证规范、占空比、失效标准、相关性（对标）计划
质量资质	适用哪些 CSR、APQP、PPAP、MSA、SPC、可追溯性和问题闭环期望？	当前手册、差距评估、控制计划、能力证据
制造准备度	在量产规模下，工艺能否控制配方、粘接、尺寸、装配和变差？	工艺流程、PFMEA、控制计划、量具、产能研究、按节拍生产 (Run-at-rate) 计划
供应连续性	生产、物流、包装、本土化、备用模具和变更控制能否支持该区域？	产能模型、应急预案、物流路线、MOC (变更管理) 工作流
商业匹配度	模具、验证、开发时间、保修风险和价格压力是否可接受？	商业案例、成本模型、假设条件、风险登记册

最佳目标是这些维度相契合的 OEM 机会——而不一定是在销量排行榜上名列榜首的那个集团。

从全球销量到供应商准备度矩阵

将排名作为门控决策的第一列，而不是最终答案。一个实用的矩阵可以分五个阶段构建。

阶段 1：定义确切的客户机会

记录汽车集团、品牌、合法采购实体、工程负责人、制造工厂、车辆平台、区域、项目时间表和层级 (Tier) 位置。如果这些有任何未知，说明该机会仍处于市场研究阶段——而不是供应商资质认证阶段。

这可以防止一个常见错误：想当然地认为，之前与某个品牌、地区、工厂或 Tier 1 的合作经验，会自动转移到同一集团内的另一个实体。

阶段 2：构建当前的 CSR 和质量体系图谱

IATF 客户特定要求目录 发布了包括通用汽车、斯特兰蒂斯和大众在内的多家 OEM 的独立文件。供应商应验证适用于其直接客户的最新文件和生效日期，而不是将 IATF 16949 视为包打天下的通用入场券。

创建一个至少涵盖 APQP 时间表、PPAP 提交级别、特殊特性、控制计划期望、测量系统分析、统计控制、可追溯性、次级供应商管理、变更通知、投诉响应和升级机制的矩阵。如果客户提供了私有门户或合同要求，也将其添加进去。

阶段 3：确认产品与 NVH 匹配度

在评估定制橡胶衬套时，不要从通用的能力声明开始。从零件的功能开始。橡胶衬套可以引导铰接、承载载荷、隔离振动、控制柔顺性，或结合多种功能。

液压衬套 可能会增加频率依赖行为。动力总成悬置 NVH 则在另一套静态、动态、热学、布置空间和失效保护 (fail-safe) 的约束下运作。

将客户输入转化为可测试的规范容差带 (specification corridor)。确定坐标系、载荷方向、静态和动态目标、频率、振幅、预紧力、温度、环境暴露、耐久性序列以及测试后的验收标准。记录缺失的输入参数，而不是用通用值来填补空白。

阶段 4：审核产业化（量产）准备度

工程性能必须经得起生产变差的考验。审查橡胶配方控制、金属表面处理、胶粘剂涂布、成型和硫化窗口、尺寸控制、后处理、装配或缩径、防腐保护、检验、可追溯性、包装和变更管理。

控制计划应将每个重要的产品特性与过程控制、测量方法、反应计划和记录联系起来。MSA 和 SPC 不是演示材料；它们决定了测量到的变化是否真实，以及工艺能否将产品维持在要求的公差带内。

阶段 5：测试本土化与连续性

一个全球 OEM 机会可能需要区域生产、本地化内容、短物流路线、售后零件连续性、冗余产能或快速遏制能力。评估工厂位置、报价产能、产量爬坡、模具复制、关键材料风险、包装、海关、紧急货运、灾难恢复以及次级供应商风险。

只有在完成所有五个阶段之后，客户团队才应该去比较潜在收入、开发成本、模具风险、验证负担、价格压力、保修风险以及中标概率。

这对橡胶金属和 NVH 供应商意味着什么

这五大集团经营着广泛的产品组合。它们的规模可能会创造出横跨悬挂衬套、副车架悬置、防倾杆连杆、发动机悬置、车轴枢轴及其他隔振或铰接组件的需求。但仅凭集团销量并不能揭示任何单一产品的可触达数量或技术匹配度。

重型车辆的推力杆衬套和乘用车平台的液压零件可能使用相关的弹性体到金属工艺，但它们的载荷、工作循环、空间约束和验证方法可能有着根本的区别。

平台级别的机会应转化为四个证据包：

1. 需求： 图纸、接口、特殊特性、性能容差带、环境、标准和变更规则。
2. 设计与验证： 假设、原型件、表征、耐久性、环境序列、相关性对标和验收标准。
3. 量产化： 流程图、PFMEA、控制计划、量具、MSA、过程能力、可追溯性、包装和产能证据。
4. 问题与变更： 偏差控制、工程变更工作流、遏制措施、纠正措施和重新验证触发条件。

当一个组件在几何形状上看起来很简单时，这种结构尤为重要。悬挂衬套开裂、粘接分离、永久变形、金属接口腐蚀、尺寸漂移或错误的安装状态，都可能源于设计、材料、工艺、装配或应用不匹配。有效的审查能将这些机制分离开来，并测试相关的假设。

实用的 OEM 目标记分卡

以下记分卡有助于管理层、工程部门、SQE 和业务开发部门做出共同决定。只有在获得证据后才进行评分；不要将缺失的信息转化为有利的假设。

关卡	就绪	有条件就绪	未就绪
客户与项目	法人实体、平台、工厂、时间表和决策者已确认	一两个接口待定	机会仅停留在集团名称层面
技术定义	有图纸/样品和界定范围的性能目标	可行性输入不完整，但已确定负责人	期望供应商根据通用描述进行报价
验证	测试条件、顺序、抽样计划和验收标准已对齐	相关性对标或整车级确认仍未决	正在重复使用通用值或不相关的测试证据
质量	已梳理当前的 CSR、APQP/PPAP 路线、特殊特性和升级路径	差距弥补计划已在内部获得认可	将 IATF 证书视为唯一要求
制造	工艺窗口、测量、产能、可追溯性和反应计划可信	试产证据待定	生产控制与产品风险脱节
供应链	已审查本土化、物流、包装、备份和连续性	缓解措施已获得资金并安排了时间	爬坡和中断风险无人负责
商业	模具、验证、价格、产量、时间表和责任假设明确	仍存在谈判空间	将销量直接等同于商业案例

一个销量巨大的集团可能仍然是一个“未就绪”的追求目标。一个规模较小、定义明确且工程契合度高的平台可能是更好的项目。

使用全球汽车销量排名时的常见错误

不加标签地比较不兼容的数据

产量、批发量、零售量、交付量、注册量和出货量回答的是不同的问题。保留确切的官方术语和合并说明。

将一个汽车集团视为单一客户

集团名称对绘制市场图谱很有用。但对于 PPAP 规划、技术审查、物流设计或合同风险来说，它通常太宽泛了。应从集团下沉到品牌、法人实体、平台、工厂和项目。

假设获得认证等于获得批准

质量管理体系证书可以是一个先决条件，但并不充分。客户特定的要求、门户网站、评估、记分卡、提交文件、绩效历史和特定于项目的控制可能仍然适用。

跨应用转移技术证据

针对某一种组件几何形状、配方、预紧力、频率、振幅、温度或耐久性序列的结果，并不能证明另一种应用。保留确切的证据范围，并定义必须重新验证的内容。

在没有证据的情况下声称存在 OEM 合作关系

不要仅仅因为某供应商生产兼容产品、拥有行业认证，或曾通过某个未具名的 Tier 1 供货，就推断它服务于某个集团。直接供应商、已批准供应商、指定供应商和量产供应商状态是不同的主张，需要当前、授权的证据。

选择正确 OEM 目标的七步工作流

1. 利用销量排名创建研究候选名单。 仅将销量视为市场背景。
2. 明确客户边界。 记录法人实体、品牌、平台、区域、工厂和层级路径。
3. 收集技术输入包。 获取图纸、样品或 OE 参考、载荷方向、目标曲线、环境、验证要求、年用量和 SOP 时间表。
4. 构建 CSR 矩阵。 确认当前的客户文档、APQP/PPAP 路线、特殊特性、MSA/SPC、可追溯性、MOC 以及对投诉响应的期望。
5. 进行工程和制造差距审查。 分离已确认的能力、开发工作、缺失的证据、资本需求和验证风险。
6. 审查本土化与连续性。 测试产能爬坡、物流、包装、次级供应链韧性、备份计划和变更控制响应。
7. 做出门控追踪决策。 继续推进、有条件推进、因缺少输入而暂停，或拒绝。记录决策背后的证据。

常见问题解答

这是最大的五个汽车品牌吗？

不是。这是一个汽车集团排名。在官方统计方法要求的地方，它合并了多个品牌或公司。仅按品牌的排名会回答不同的问题，并产生不同的边界。

这是一个完全同口径的销量比较吗？

不是。它是一个透明的排名，基于各制造商能够提供的最宽泛的2025年官方集团级汽车总数。丰田报告全球销量，大众报告客户交付量，通用汽车报告汽车总销量，斯特兰蒂斯报告合并出货量。在重复使用该表格时，应始终保留指标标签和说明。

销量最大的集团是否为每个供应商提供了最大的机会？

不是。可触达的体量取决于平台、地区、组件族、采购模式、技术要求、资质认证成本和时间表。集团销量是一个筛选信号，而不是中标预测。

拥有 IATF 16949 认证就足以向这五大集团供货吗？

不够。客户可能会施加当前的 CSR、门户网站、评估、PPAP、绩效、物流或合同要求。验证直接客户的文件和项目资料包。

橡胶金属件可行性审查需要哪些信息？

提供目标客户实体、车辆/平台和地区、组件名称、图纸或样品、OE参考号（如果有）、坐标系和载荷方向、静动态目标、频率/振幅/预紧力、环境和耐久性要求、验证计划、年用量、SOP 时间表、包装和本地化期望。

结论：将销量规模作为信号，而非匹配的证据

根据本文2025年公开的集团销量统计方法，丰田集团、大众集团、现代汽车公司加起亚、通用汽车和斯特兰蒂斯构成了前五名。这个排名回答了谁的销量最大。但它并没有回答哪个 OEM 值得您投入下一笔工程和商业投资。

更好的决策来自于将集团规模与确定的客户实体、平台、应用、CSR、验证路径、量产计划和供应连续性模型联系起来。

对于针对特定应用的审查，请向 GJBUSH 发送目标汽车集团和采购实体、平台、区域、零件名称、图纸/OE 参考号/样品、载荷方向、刚度或阻尼目标、环境和验证要求、年用量、SOP 时间表、包装和本地化需求。审查应返回一份产品匹配度评估、缺失证据清单和建议的验证路径——而不是保证 OEM 会批准或项目会中标。

参考资料

1. 丰田汽车公司，“2025年销售、生产和出口结果（1月至12月）”。
2. 大众集团，“大众集团交付量”，2025年度报告。
3. 现代汽车公司，“现代汽车公布2025年全年及第四季度业绩”。
4. 起亚公司，“起亚公布2025年全年及第四季度业绩”。
5. 通用汽车公司，2025 Form 10-K。
6. Stellantis N.V.，“2025年全年业绩”。
7. 国际汽车工作组，“客户特定要求”。